物流SOP：流于形式，不如精简（合集）

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在以执行为关键的物流管理中，SOP（Standard Operating Procedure，标准操作规程或流程）用得很普遍，存在着规范操作行为的各种SOP： 入库流程、盘点流程、系统调拨操作规程……但很多公司的SOP是完整却无效的，即躺在文件柜里、躲在电脑中、挂在墙上，一旦问及操作的员工时，很多人都不清楚标准是怎么写的，更别提严格按照SOP来操作了。于是流程就变成了“流于形式的规程”。

如何让流程不流于形式，真正有效起来呢？

1、精简标准

2、优先重点

20%的关键SOP能决定物流运作水平的80%。

3、定期排序

4、员工参与

很多公司的流程标准制定都是自上而下的，走所谓的“精英路线”，即靠主管、经理甚至是专门的标准化人员来编写，基层管理者及一线操作人员从未参与到流程标准的梳理和制定过程中，只是接受培训并执行。这样的标准即使写得再完善，执行层的员工也通常知其然而不知其所以然，机械式的操作往往达不到好的效果，或是觉得标准不接地气时，还容易无视标准，按自己的经验来做，于是标准就流于形式了。

真正能落地的SOP绝不是一帮“笔杆子”闭门造出来的，而是从实践中升华出来的理论，也不是主管经理人员凭自己多年前的丰富一线操作经验写的“回忆录”，必须得符合当下的运作，因此让现在的基层管理者和一线操作人员深度参与流程梳理和标准制定就非常重要。

易操作的办法是在流程梳理和标准制定时，邀请一线操作人员和管理者进行实际运作的详细描述，然后才是由管理人员归纳总结成标准文件。操作层面的人文笔可能弱些，但口述自己是如何操作的完全不存在问题。在描述的过程中，基层管理人员和其他操作人员就会发现其中的差异，为什么叉车司机甲在收货时是先做步骤A再做B，而乙和丙都是先做B再做A，大家在现场讨论时会越来越清楚，原来先做B再做A是更安全高效的，于是叉车司机甲也明白自己目前的习惯做法有什么漏洞，就更加理解原有标准要求先做B再做A步骤的所以然，以后执行起来会更顺手。

又或者大家讨论后发现原来先做A再做B是更符合实际的，于是决定修改原有标准为叉车司机甲的做法，变成标准，其他叉车司机亦心服口服，能够理解并按新标准执行。.

虽然每个标准要通过更多人员的参与梳理而花费大量时间，但是前面章节我们提过，管理的重点是关键性流程，只要花大力气把最关键的那些流程梳理透了，制定的标准就能得到很好的落实，保障最基本的运作质量。其他被评为非关键的流程不需要如此对待也不会有大的影响，可以延后再做。

5、直观易懂

基层人员的实际操作方法口述内容统一后，就要梳理成书面的流程及写成明文的标准。文采好的执笔者通常都能完整地表述出来，但要切记的一点是写出来的文字最好直观易懂，太抽象则不能让文化程度普遍较低的一线操作人员理解，更不用提得到完好的执行落实了。

好的SOP要采用多种形式，除文字外，图表也是很好的格式，适用于一线的操作流程，比光看文字要直观易懂得多。

6、紧贴运作

运作是会改变的，比如新上了个信息系统，操作流程自然会改变；接了个新的业务，与原有模式不同，运作标准也要紧跟着改变。因此标准绝不能“以不变应万变”，而要在实际运作与原有流程和标准发生变化时，由一线管理者发起流程和标准的重新梳理和变更，从而使标准符合并指导最新的运作。

非红认为SOP也是属于“适者生存”的物种，不能适应当前运作的标准流程，写得再严谨也是废纸一堆，而紧跟运作、能指导运作的标准，只要准确且直观，哪怕不完善也是能让一线人员认可的标准，就有生存的土壤。

总之，物流的标准不是靠一部分“精英”凭经验造出来的，而是要发动基层员工深度参与，总结当前实践，通过讨论确定下来，并按照直观易懂的形式编制成册，培训所有执行的员工按标准操作，并在运作发生改变时提前改变标准，以更好地适应运作，适者生存。

中集

在以执行为关键的物流管理中，SOP（Standard Operating Procedure，标准操作规程或流程）用得很普遍，存在着规范操作行为的各种SOP： 入库流程、盘点流程、系统调拨操作规程……但很多公司的SOP是完整却无效的，即躺在文件柜里、躲在电脑中、挂在墙上，一旦问及操作的员工时，很多人都不清楚标准是怎么写的，更别提严格按照SOP来操作了。于是流程就变成了“流于形式的规程”。

如何让流程不流于形式，真正有效起来呢？

7、规范审批

很多公司的流程标准最规范的时候就是制定的那一刻，培训完后就慢慢地在人员更换、业务变化、时间流逝中被遗忘在角落，实际操作变形了也不自知。在前一章我们讲到，好的标准流程应该紧跟运作，制定得适合运作要求才能指导运作实际，所以标准决不是经典，经典是不容质疑的，而标准则应该经常回顾并修改，以适应运作。

修改（含新增）标准流程的‘流程’也要规范，不可在各自运作区域随意改完就算，很多人都不知道什么时候变的，变成什么了，为什么要变化……所以更别提能按新要求执行了。规范的做法应是对新增、修改流程标准的审批层级和时限有明确规定，每一个流程和标准都能查到审批人和审批时间。只有审批过的标准流程才是“合法”的。

8、正式分发

基层运作员工参与梳理出的流程、制定的标准经过管理层审批后，需要有正式分发的仪式。因为流程梳理的过程通常不会是所有员工都投入其中，对于梳理时未曾参与讨论的其他员工，如何让他们知道流程标准有哪些变化呢？必须有正式的仪式把审批过的新流程标准介绍给大家。发电子邮件虽然可以正式地将标准分发给所有员工，不过对于以在现场作业为主的基层员工，通过阅读邮件里的附件自己去“找不同”太费时费力了，最好能辅以其他仪式，比如现场开会通知、信息看板张贴、培训签字等，更多有互动且正规的仪式，才能让员工明确知道自己要操作的流程标准已经变化了，甚至跟参与过流程梳理的基层员工一样清楚变化的前因后果，有利于严格执行新标准。

9、管理版本

很多公司的SOP只有最新版，对于之前的版本没有进行管理，于是在人员流动和业务变化比较频繁的物流行业来说，会存在有些人不理解现有标准，觉得行业通行的做法不是这样，主观地认为自己公司、部门的标准制定不合理，于是有理由不去严格执行。举例来说，有个新来的运输主管在接到客户拒收两件外箱破损的信息后，没有按照流程中要求返回公司仓库重新检查后更换包装才能再次送货的标准，而是让承运商购买两个空纸箱在客户处直接换包箱。他没有严格执行标准的原因可能是之前公司就是这样做的，或者根本没有充分学习标准流程，而是按经验去操作（流程变成流于形式的规程）。

而进行了版本管理的公司，就能查到所有分发的新标准实施开始时间、旧版本流程标准的记录，及登记具体的变更原因等；每一个版本的流程和标准都有存档（至少是电子版）。类似下图的SOP注册表，就是对于每个流程标准的每一次变更都登记在册。

总之，物流的流程标准在新增、修改时要有明确规范的审批过程让新标准具备“合法性”，有正规的仪式分发给所有运作的员工以得到贯彻执行，同时还应进行历史版本的管理，让每一个流程、每一份标准都被记录从无到有、从粗到精的成长性。流程标准是有生命的！

10、定期回顾

前面章节我们提到，标准不是经典，经典不容质疑而标准则应该经常回顾并修改，以适应运作。很多公司的流程标准从制定后就没有主动地进行过回顾，哪怕是有不同的更新版本，也是由于被动的原因如发生重大质量事故、严重影响供应或者造成客户强烈投诉等，再去反查时发现流程不足，而去修改的。这样的修改虽然最终也能适应运作要求，但存在着重大的隐患。我们应当积极去定期回顾流程，排查这些潜在的隐患，让流程标准主动适应于物流运作。

上图就是一个回顾的年度计划表，可以根据标准流程的关键性（详见前面章节的关键性等级评估）来设定每年回顾的次数和优先性。如上所示为成品发运区域的司机日常操作涉及两个流程（编号分别为白色底和绿色底），该回顾计划就排好了谁在哪一周应当对哪一名发运司机进行操作上的诊断，看其操作是否完全按照标准来执行。其中第三行的这个司机由于上次回顾时发现操作有几项不标准，重新培训后，在近期（第15周）加多一次回顾，以强化操作流程的执行程度。

11、要点回顾

流程标准经过梳理、写成符合公司规范的SOP后，会显得正式，但不便于进行回顾的开展。好的实践可以是把该流程需要某岗位员工操作的步骤分解，变成12345步（要点，不需要几十个非关键的动作），主管在对具体的员工进行操作诊断时，直接看他们有没有做到这五个步骤，并记录。

有些员工只做了3步，那标准的执行就算没有到位，漏了两步；有些员工做了5步，但顺序不对，标准的执行也只是五分之三。其中的两步错漏或者顺序有差异必须要做明确的分析，看到底是员工培训不到位、忘记了，还是标准本身有问题，需要更改。特别是诊断发现几个员工在操作同一项任务时步骤都是1-2-4-3-5，那就更应该梳理一下流程，有可能1-2-4-3-5的步骤确实比1-2-3-4-5更合理。因此，诊断员工实际操作与书面标准的符合程度，不仅是用来检查基层员工按照SOP来操作的一致性，也是发现流程标准改善的重要手段。

12、全面涉及

在回顾标准流程的过程中发现的差异（包括步骤缺失和顺序不同），若不是个别员工的操作错误，而是比较普遍的现象则要在正常的年度回顾计划之外，集中加大对该SOP执行员工诊断的覆盖面，收集更全面的一线运作状况，听取更丰富的现场运作反馈，如果确实需要修改流程，那就能够趁热打铁、更接地气地把SOP修改成更合理的样子，并且让所有运作涉及人员都在第一时间知晓（比如通过集中培训让大家都明白最新标准的步骤已经变成1-2-4-3-5了）。

同样的，因回顾标准流程而引起的SOP变更，相应的记录也应当在部门SOP注册表中进行登记，保留流程标准的成长轨迹。比如某项任务操作在更新前是1-2-3-4-5，更新后是1-2-4-3-5，变更的途径是来自回顾计划的执行，而原因是回顾标准流程时发现的原有标准的这个缺陷。

总之，物流的流程标准要主动地按计划进行回顾，清楚员工操作与书面标准之间的一致性及差异性，从差异中找原因，如果是操作的原因则加强培训和监督执行，如果是标准自身的原因，则朝着更符合运作实际的方向修改。只有这样标准才能得到最佳执行，执行依据的标准也越来越贴合实际。

下集

在以执行为关键的物流管理中，SOP（Standard Operating Procedure，标准操作规程或流程）用得很普遍，存在着规范操作行为的各种SOP： 入库流程、盘点流程、系统调拨操作规程……但很多公司的SOP是完整却无效的，即躺在文件柜里、躲在电脑中、挂在墙上，一旦问及操作的员工时，很多人都不清楚标准是怎么写的，更别提严格按照SOP来操作了。于是流程就变成了“流于形式的规程”。

如何让流程不流于形式，真正有效起来呢？

13、形式丰富

很多公司的流程标准就是写得跟红头文件一样严谨的文字，密密麻麻看得人头皮都发麻，往往只能在接受培训时全文通读一遍，操作熟练以后再也不想去看标准了，这种枯燥的标准就很难得到长期有效的贯彻。

要想标准流程落地，就不能单纯地使用一种形式，除了文字编写（文件体系），还要有流程图绘制（核心要义）、图表课程（直观掌握）、看板张贴（全面宣贯）、岗位职责描述（落实到人）……每种形式有着对应的用法，而不是把文件体系直接拿来当作基层员工的操作准则，他们咬文嚼字的水平不足以让每一行字变成操作的具体步骤，如何能让标准流程得到严格实施呢？反而越是简单直观的图示化、形象化甚至视频化形式，越能让基层操作人员充分理解，原来标准流程就是这样而已，我自己也做够得到很好嘛。

14、随时可用

形式单一的文字流程标准通常被“雪藏”在文件柜中、电脑里，运作现场可能连打印的版本都找不到，员工怎么能去经常翻看、了解核实呢？而多种形式的流程标准则能充分“暴露”在作业区域，让大家工作在一个有标准氛围的环境中。比如仓库作业看板上张贴着入库、出库、存储和不合格品的管控流程，员工在操作退货业务时感觉不太肯定，马上就能在现场核对标准，不用去翻出文件柜来找到某段话去理解（当然他不会这样去做了，因为太麻烦）。管理人员也可以在早会时拿着挂在现场墙上的图示化标准给操作团队讲解，上一个班出现了什么运作问题，原因就是某员工在执行一项任务时流程中漏了哪一步，大家听完理解后还可以在现场墙上查阅（可能就会去看了，因为很方便）。

15、员工愿用

形式多样、生动的流程标准暴露在作业环境中，管理人员在运作过程中随时会结合标准来解释和纠正，理念就会逐渐融入一线操作员工的日常行为中，大部分一线运作人员变得会主动去了解现场的流程和标准，运作就能从“依赖经验”，变成“按照标准”。输入的“方法”统一了，输出的“结果”自然就可预期。

总之，物流的流程标准除了有严肃完整的正式版本，还得通过丰富、生动的其他形式，把基层员工包围在标准流程的工作环境中，让员工随时能用（摆在现场）、清楚何用（精简易懂）、愿意去用（习惯对标），长此以往才能让流程标准切实有效起来。

16、结果导向

虽然我们都明白流程标准是保证结果的重要手段，没有规范的流程，可能导致同样的输入，却输出不可控的结果。然而并非人人都清楚每个流程标准直接对应着哪些结果，所以结果不好时往往只反思执行的人有什么问题，而不会从流程上去梳理是否合理；也知道流程标准的改善会对结果产生影响，但不清楚具体会产生什么影响，多大的影响；结果好时更不会主动联想到流程和标准的作用，而是归功于主观的努力，或客观的因素（如业务量增长等）。

流程标准要想用得好，平时对待它们的态度就应该是明确其对结果的核心意义。不对结果产生作用的流程标准是毫无意义的，既然要把运作规范形成流程标准，就是要保障结果的达成。因此，每个流程标准对应何种结果应该非常清晰地明示出来，比如《退货管理操作流程》对应的就是客户投诉率，《提货车辆预约管理流程》对应的就是叉车利用率等……

17、基于数据

明确意义只是定性，要想让流程标准与结果的联系更直观，还得定量。例如大家都知道如果提货车辆不做预约，都按自己的时间到仓库提货，就会造成车辆集中到达，叉车忙不过来，或者某些时段几乎没有提货车在现场，让叉车资源闲置，总体计算起来叉车利用率不高。《提货车辆预约管理流程》能让提货车辆到场更均匀，减少叉车不产生效益的时间，提高叉车利用率。但这个流程标准具体影响叉车利用率指标多少个百分点，假如不去做统计跟踪，慢慢地《提货车辆预约管理流程》作用也会弱化。

做了定量分析效果就会不同，举例来说预约流程的实现是通过SaaS平台把仓库每个时段的叉车装卸能力设置好，运输供应商根据自己待发的订单和车辆可达情况提前在手机或 页上进行预约，锁定仓库的装卸能力（就像电影院座位锁定或航班值机选座一样），某个时段满了就只能约其他时段，倒逼着所有的供应商提前进行预约，而不是车到了才排队。所有预约数据（预约完成率）、按预约时间到达的数据（按时到场率）都记录于系统后台，方便进行下一步的分析和改进。

18、跟踪指标

流程和标准的优化从实施开始就应记录基础数据，定期分析结果的变化，找出关联性。例如《提货车辆预约管理流程》从2月份开始由电话、邮件预约改成SaaS系统平台预约，运输供应商预约的完成率提升了30%，车辆按预约时间到场率提升了50%，装卸资源得到了更充分的利用，令叉车利用率提升了8%……下一步还能分析哪些供应商、在什么时段、何种车型、什么类型的订单预约流程执行得不足的地方，就更有动力去针对性地改善，让结果变成越来越好。

只有让员工理解流程标准对结果会产生怎样的影响，员工才会主动地从结果去想流程和标准如何优化。对结果完全无影响自然不想多此一举去梳理运作流程，不清楚有无影响同样不能让员工产生动力去改进标准。

总之，物流的流程标准要直观地与运作结果产生联系，通过基础数据统计，让流程标准不断优化与结果指标持续改善之间的相互影响越来越清晰，才能让流程标准切实有效地在基层运转起来。

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这样的物流SOP，员工怎么可能不执行？

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