很多人在一个行业里工作很多年，不知道是否清楚自己所在行业的商业模式。
就像我目前所在的叉车行业，不知道有多少在叉车行业的从业者能说清叉车这门生意的商业模式。所谓的商业模式，就是你能看懂他是怎么赚钱的，他的利润从哪里来。为什么这门生意你做就能赚钱，而别人却不行呢。
1. 首先叉车属于特种设备，要生产叉车首先需要特种设备制造许可证。开叉车要有叉车证，也是属于特种设备操作证。生产制造叉车的企业应依照《特种设备安全监察条例》的相关规定，办理相应的特种设备制造许可证，方能进行生产制造，
2. 其次叉车作为物料搬运设备，它可以使整个物料搬运提高上百倍的效率。比如之前靠人力来搬运，一天也只能搬1000块砖，如果有叉车工，那么这一天可能就可以搬几十万块砖。而生产叉车的企业其实就是帮助这些企业，物料仓储货运公司提高效率，然后通过这些设备而赚钱的。最早生产制造叉车的企业其实就是赚一个辛苦费和加工费。
3. 随着生产规模越扩大越大，设备更新让生产叉车单台成本越来越低。比如最早就是修车地摊装车，一台叉车要装好几天，后来改成流水线装配；以前焊接车架都是小批量人工焊接，现在就改成大型机器人焊接。生产效率，质量都大大提高。
4. 销售方面需要多布局 点。之前在工程企业的护城河这本书里面有讲过 点越多覆盖的面越广。而这些广泛的 点布局，是竞争对手短时间能攻克不了的护城河。
5. 通过扩大销量，生产这边规模进一步扩大，除了上面讲的更新设备。还需要大规模的分工化。把一个原本复杂的流程分为多个简单的环节。通过严密的工艺流程作业指导书来规范员工操作。比如一条流水线上，某个装轮胎工位，技校的实习生只要培训两三个小时就可以按照规范工艺操作，做到八九不离十，一周后和熟练工一样。原本一台需要经验丰富的老技师才能装出来的叉车，现在切分为几个简单的环节。公司可以进一步降低用工成本。记住大公司的核心竞争力的不可替代性是个人的可替代性。
6. 随着生产规模的扩大，同时可以往上游供应商压成本。比如一些小的供应商，你可以让他先货到付款或者是月结，那么你就可以来占用人家的资金一个月，当然如果是小企业去采购大的供应商，那你必须要，先打款再给货，比如一些进口发动机。总之就是你采购的规模越大，你对供应商的溢价能力越强。
7. 到这一步你的叉车制造企业已经步入正向循环：生产不断降低成本，让产品更有竞争力，这样销路更好，销量上去生产规模进一步扩大，成本更低。
8. 当你的销量上升到市场的前三名时，你又会额外获得一定的品牌溢价力，你的产品可以比二三梯队有更高的售价，进一步扩大你的利润率。同时通过研发新产品、或者细分市场专属产品，提高产品的附加值和利润率。比如人无我有，人有我优的产品就能卖出好价钱。
9. 在主营业务做得不错的情况下，你还可以拓展下副业，扩大周边衍生业务，向产业链的上下游渗透。比如参股或入股优质的行业内优质的供应商。某块业务在细分市场自己做不过其他公司，那就通过和他合作或者买下来。比如丰田物料搬运，并购了RAYMOND,BT，买卡斯科特，再通过自己主营业务的优势，给资金、给资源，引流量，进一步扩展营收。
10. 另外一层是支持主营业务的周边，比如配件，叉车租赁，叉车管理系统。目前叉车配件这门生意，有很多小的副厂件都是趴在市场销量前2家叉车厂上做生意的。未来，在整机销量到达天花板时，主机厂一定会把后市场的业务占比调高。
11. 还有一些是金融方面的业务，比如通用福特等大型汽车公司，有自己专门的金融公司，给客户提供分期贷款。在叉车这里就是叉车融资租赁。
12. 最后说一下管理，管理好，提高效率，加快发货，提升资金周转率。比如我100万资产，买来原材料、雇人加工，卖出成品，收回资金。这么周转一圈有10%的利润。我一年转一圈就是年化10%，如果1年转2圈就是20%。那么资产周转越快，收益就越高。提升管理还有一个作用是降低企业的三费，管理费用，生产费用，财务费用，降低成本。俗话说我每多赚一块钱还要扣除息税成本费用等，但我每多赚一块钱就是实实在在的净利润。
最后总结一下：叉车制造扩大销量是基础，扩大一个单位的销量，可以获得三方面的收益：
- 1. 大规模生产降低成本；
- 2. 市场占有率提高，跳出价格战
- 3. 大规模生产在产业链上下游更有话语权。
所以不管哪个叉车厂老板都是一定狠抓销售的。当有一定销量后这门生意进入正向循环后就进入第二阶段，获得超额收益;
- 1. 新产品高附加值；
- 2. 行业龙头高溢价能力；
- 3. 细分市场高利润；
- 4. 主营业务是周边衍生行业；
有兴趣的同学可以看看杭叉合力的年 ，里面核心竞争力分析其实说得比较清楚了。
生产叉车其实赚的是辛苦费。而且赚来的钱还不能拿走，必须要继续投入更新设备，不断地开发新产品，保持产品的利润率，否则很容易陷入价格战或被竞争对手赶超，真的每天如履薄冰。
